À 55 ans, cet homme avait un grand rêve. On lui disait « ça ne marchera pas ». Il l'a fait.

 J'admire profondément le Dr. Govindappa Venkataswamy, connu sous le nom de Dr. V, pour avoir osé penser grand et rendre possible l'impossible.

Parce que lorsque nous osons dire « J'ai un rêve », la plupart des gens se tapotent le front de l'index et disent « c'est impossible ».

Cet homme avait une Vision transformatrice, et il est passé de la Vision à l'Action.

Il a donné forme à « un système de soins oculaires doté d'une Vision »

Voici comment il a utilisé les trois leviers de Shapership pour un effet transformateur

1. Résister au statu quo (la Résistance Créative) : le grand « NON » à la cécité inutile

Le Dr V a fait carrière comme chirurgien ophtalmologue au Government Medical College de Madurai (Inde du Sud). À 55 ans, rongé par une arthrite avancée, il est contraint de prendre sa retraite.

Il fait face à une Réalité effroyable : en Inde, douze millions de personnes sont aveugles et, comme le dit le proverbe indien, « une personne aveugle est une bouche sans mains. » Être aveugle en Inde est donc une maladie fatale. Dans ces conditions, on estime l'espérance de survie d'une personne à 2 ou 3 ans. Pourtant, 80 % de cette cécité est « inutile ». Comprenez : elle pourrait être évitée grâce à une prévention et à des soins appropriés. Le Dr V décide de mettre fin à cette situation inacceptable.

2. Oser une Vision Transformatrice : le grand « OUI »

‍Le Dr V se donne, et donne à sa vie, une raison d'être gigantesque, formulée en termes très simples : « Éliminer la cécité inutile parmi les pauvres de l'Inde ». Une aspiration qui ne l'effraie pas, largement inspirée par la vie et l'œuvre de Gandhi, ainsi que par le chemin spirituel de Sri Aurobindo.

3. Réinventer le fonctionnement des choses pour rendre visible le chemin entre la vision et l'action : l'Expérimentation Anticipative.

Au lieu d'essayer de « résoudre » les problèmes actuels dans le même paradigme, le Dr V invente un nouveau système.

En 1976, porté par sa raison d'être supérieure, le Dr V fonde l'Aravind Eye-Care Hospital.

À l'époque, il ne dispose que de 11 lits, d'une aspiration partagée qui crée la cohésion et d'un standard d'efficacité clair (si McDonald's parvient à servir le même hamburger partout dans le monde, pourquoi ne pourrions-nous pas offrir la même chirurgie oculaire de haute qualité à tous ceux qui en ont besoin, partout dans le monde ?)

Pour mettre sa Vision en action, le Dr V crée une stratégie hors des sentiers battus.

L'« élimination de la cécité inutile » exigeait

1) De se concentrer sur les résultats : fournir des soins oculaires de haute qualité à bas prix

2) D'appliquer une approche « hors du core business » : avec une raison d'être aussi aspirationnelle, inutile de s'enfermer dans des « limites de Business » comme « vendre des lunettes » ou « la chirurgie oculaire »

3) De créer une formidable coalition d'acteurs : une approche d'écosystème dans le sud rural de l'Inde, profondément enracinée dans les réalités territoriales et connectée aux communautés locales.

Alors, c'est exactement ce que fait le Dr V.

Les pauvres sont trop pauvres pour venir à l'hôpital ?

- Il met en place un réseau d'hôpitaux, de cliniques et d'actions de proximité pour créer un système d'orientation efficace dans les zones rurales : des femmes sont formées au diagnostic oculaire, des non-médecins recueillent les données de diagnostic et conseillent les patients, des centres de télémédecine et des instituts de recherche et de formation voient le jour

- Il organise des services de transport vers et depuis l'hôpital pour les patients qui doivent être opérés

- À l'arrivée, chaque patient a le choix entre des structures d'hébergement payantes ou gratuites. Cela joue sur le confort de l'hébergement, mais pas sur la qualité des traitements médicaux, qui reste toujours la même. La majorité des patients d'Aravind (55 %) ne paie qu'une participation symbolique, ou rien du tout. Chaque personne « payante » couvre les coûts de 2 personnes non payantes

- Le processus d'opération de la cataracte est rationalisé, ce qui le rend 7 fois plus rapide qu'ailleurs et permet aux médecins de réaliser jusqu'à 100 opérations par jour avec un niveau de qualité et d'efficacité sans précédent dans le monde (l'ophtalmologue qui opère se concentre uniquement sur l'opération, tout le reste est pris en charge par des assistants bien formés)

- Une fois les patients sur place, il leur faut des lunettes sur mesure. Le Dr V crée une usine : fabriquer sur place les lunettes nécessaires coûte moins cher que de les importer. Aujourd'hui, « Aravind distribue chaque année 600.000 paires de lunettes en Inde et a étendu son action au Népal, au Bangladesh et à d'autres pays grâce à un réseau de partenaires locaux. » Aravind a aussi créé une fabrique de lentilles de contact, ce qui a permis de faire passer leur prix de 200 dollars la paire à 5 dollars la paire, à qualité égale. Aujourd'hui, ces lentilles sont vendues dans plus de 85 pays, contribuant ainsi à rendre disponibles dans le monde des produits ophtalmiques de qualité

- Le Dr V crée un réseau d'hôpitaux et de cliniques, ainsi que des laboratoires de R&D et des centres de formation

Parti de 11 lits, l'hôpital Aravind est depuis devenu le plus grand fournisseur de soins oculaires au monde : l'« Aravind Eye-Care System », un modèle d'efficacité admiré dans le monde entier. C'est un succès sanitaire, mais aussi un succès financier.

Aujourd'hui, le système Aravind assure quelque 2,5 millions de consultations et 300 000 chirurgies oculaires. (On a calculé qu'Aravind réalise chaque année 60 % du nombre de chirurgies oculaires du National Health System britannique, pour un centième du coût). Le système Aravind gagne suffisamment sur les opérations payantes non seulement pour couvrir les 55 % de patients qui ne peuvent pas payer les prix du marché, mais aussi pour dégager une marge opérationnelle brute de près de 40 %.

Mais qu'est-ce qui porte vraiment l'efficacité d'Aravind ?

Le Grand Oui. L'engagement envers une raison d'être supérieure : éliminer la cécité inutile. Cela offre un récit alternatif du Futur, qui résonne avec les Aspirations les plus profondes de millions de personnes et constitue aussi un guide concret vers un Futur Humain désirable.

Bien sûr, Aravind n'a pas « éliminé la cécité inutile », mais il a bel et bien permis à des millions des citoyens les plus pauvres du monde de retrouver la vue.

Entre-temps, Aravind a décidé de partager ses propres pratiques avec d'autres hôpitaux pour créer sa « propre concurrence », comme ils le disent avec un clin d'œil. À quoi bon avoir une telle raison d'être si c'est pour rester dans des « limites de Business » ? Convaincus que leurs pratiques peuvent aider, ils les partagent dans le monde entier.

Ils ont généré un mouvement fondé sur la co-création. Ils ont donc aussi élargi leur raison d'être : la Vision 2020 était « Éliminer la cécité évitable dans le monde entier ».

Ils font tout ce qu'ils peuvent pour y parvenir.

Voilà un exemple de Shapership, l'Art de donner forme au Futur. Vous le trouverez dans notre livre https://www.shapership.com/shapership/our-book

Le moment est bien choisi pour considérer que les Entreprises sont bel et bien des leviers de transformation pour construire un monde meilleur. À condition qu'elles réinventent leur manière de penser ce que signifie réussir, être utile et être humain dans un paradigme complètement nouveau.

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