Du Core Business au Care Business : le secret d'une stratégie vivante

Il y a quelques mois, les larmes me sont montées aux yeux en regardant « Color for the colorblind », un court documentaire qui permet de « voir ce qui se passe quand des daltoniens voient les couleurs pour la toute première fois ». Comment ? En chaussant des lunettes conçues pour eux, qui leur permettent, pour la première fois de leur vie, de passer d'un monde « plat » à l'expérience d'un monde tout en couleurs. Merveilleux et tellement émouvant !

Ce qui a retenu mon attention, c'est que ces lunettes ont été développées par un fabricant de peinture, Valspar, en partenariat avec EnChroma, une entreprise experte en verres de haute performance.

Ma question était : POURQUOI un fabricant de peinture s'intéresserait-il au développement de lunettes ? Comment y ont-ils pensé ? J'entends déjà la petite voix dans votre tête et le commentaire que nous entendons si souvent : ce n'est pas leur core business !

Peut-être pas. Mais créer des couleurs, c'est leur Raison d'être. Alors, quand les dirigeants de VALSPAR, entreprise de peinture du Minnesota (États-Unis), ont découvert que 300.000.000 de personnes dans le monde étaient daltoniennes, ils ont décidé d'agir.

Ils se sont associés à EnChroma pour apporter la couleur à tous.

Voilà ce que peut être une Raison d'être : une orientation porteuse de sens pour la création de Valeur. Au lieu de rester prisonnier d'une définition de son core business (fabriquer et vendre de la peinture), Valspar s'est déployé dans l'espace plus vaste d'une raison d'être pleine de sens : aider les gens à tirer plus de plaisir de leur Vie en la rendant colorée.

Ils sont passés du CORE Business au CARE Business.

Ils ont fait équipe avec des experts en Physiologie et en Vision et avec des fabricants de lunettes, pour aboutir finalement à ces verres conçus de manière à résoudre le problème à un coût abordable.

Depuis, les personnes qui travaillent chez Valspar savent pourquoi elles se lèvent le matin et sont fières d'aller travailler. Elles savourent une vraie fierté d'entreprise !

Leur « care » business est étroitement lié à leur core business. Avec, en plus, cette dimension : « faire du bien aux gens ».

Même s'ils ne touchaient que 10 % de la population concernée, cela signifie qu'ils changeraient déjà, du jour au lendemain, la vie de 30.000.000 de personnes !

Prenez le temps de regarder cette vidéo.

Passer de « meilleur au monde » à « meilleur pour le monde »

Ce que cette histoire illustre nous est précieux.

1. Core business n'égale pas création de Valeur : dans notre pratique professionnelle, nous rencontrons sans cesse (et nous bousculons) des dirigeants et des managers qui restent beaucoup trop concentrés sur CE qu'ils fabriquent et vendent plutôt que sur la VALEUR qu'ils créent pour enrichir la Vie des gens. Autrement dit, ils sont tournés vers l'intérieur, vers leurs revenus, plutôt que vers leurs retombées.
2. Le concept de core business peut mener à la cécité d'entreprise : résultat, beaucoup de ces entreprises sont aveugles à l'énorme espace d'opportunités lié à l'effet positif qu'elles pourraient avoir en créant des biens et des services qui améliorent la vie des gens ordinaires. Dans un excellent article de la Harvard Business Review d'avril 2017, intitulé « Meaningful work should not be a privilege of the Elite » (un travail porteur de sens ne devrait pas être le privilège de l'élite), deux auteurs affirmaient : « La prospérité d'une société est l'accumulation de solutions aux problèmes humains ».
3. La Raison d'être n'est ni un vague Slogan ni une devise philosophique déconnectée du Business ; c'est un engagement profond, un Grand « oui » à la contribution pleine de sens qu'une organisation veut apporter à la vie des gens. C'est une orientation consciente vers la Création de Valeur. Et elle mène réellement à une stratégie conçue comme un récit porteur de sens, celui d'un Futur en train de se déployer
4. La Raison d'être apporte bien plus que du « sens » à une entreprise. Les entreprises qui en ont une ne se contentent pas de « signifier quelque chose » pour leurs clients, leurs parties prenantes et leurs collaborateurs ; elles élargissent aussi leur espace d'opportunités, leur espace d'Innovation et, la plupart du temps, leur espace de profit. Elles cessent de se focaliser sur leurs revenus pour se concentrer sur leurs retombées : une Innovation guidée par la Raison d'être et une Création de Valeur pleine de sens pour toutes les parties prenantes. Elles veulent être les meilleures « pour le monde ».

Plus que jamais, les Entreprises peuvent être un formidable levier de Création de Valeur, dès lors qu'elles déplacent leur attention.

Métaphoriquement, elles peuvent passer de la fixation sur le Thermomètre à la collaboration pour faire baisser la température.

C'est l'impératif de la Raison d'être

Les organisations intelligentes sont pleinement alignées sur la « bottom line » des 4P. Elles ont fait de leur Raison d'être leur résultat. Et leur résultat se porte mieux que jamais. Et pourtant, que de doutes, de résistances, d'aveuglements, de peurs et d'avidité encore visibles, qui coûtent cher à la Société et à l'organisation en occasions manquées et en perte de motivation chez ceux qui cherchent un travail porteur de sens.

Une Raison d'être n'est pas une simple déclaration (ni un slogan bullshit) à épingler au mur : c'est un engagement profond à placer au cœur de votre Business !

Ce grand Oui à une création de valeur pleine de sens peut vous faire passer du Core Business au Care Business !

Le secret d'une stratégie vivante : utiliser les trois leviers de Shapership pour un effet transformateur

Le Dr. Govindappa Venkataswamy, connu sous le nom de Dr. V, a fait carrière comme chirurgien ophtalmologue au Government Medical College de Madurai (Inde du Sud).

À 55 ans, rongé par une arthrite avancée, il est contraint de prendre sa retraite.

1. La Résistance Créative : le grand « NON »

Le Dr V fait face à une Réalité effroyable : en Inde, douze millions de personnes sont aveugles et, comme le dit le proverbe indien, « une personne aveugle est une bouche sans mains. » Être aveugle en Inde est donc une maladie fatale. Dans ces conditions, on estime l'espérance de survie d'une personne à 2 ou 3 ans. Pourtant, 80 % de cette cécité est « inutile ». Comprenez : elle pourrait être évitée grâce à une prévention et à des soins appropriés. Le Dr V décide de mettre fin à cette situation inacceptable.

2. La Vision Transformatrice : le grand « OUI »

‍Le Dr V se donne, et donne à sa vie, une raison d'être gigantesque, formulée en termes très simples : « Éliminer la cécité inutile parmi les pauvres de l'Inde ». Une aspiration qui ne l'effraie pas, largement inspirée par la vie et l'œuvre de Gandhi, ainsi que par le chemin spirituel de Sri Aurobindo. Avec une telle raison d'être, inutile de s'enfermer dans des « limites de Business » comme « vendre des lunettes » ou « opérer des gens ».

3. L'Expérimentation Anticipative. Une stratégie d'écosystème contre la cécité inutile

En 1976, porté par sa raison d'être supérieure, le Dr V (que nous appelons, dans notre livre, le Shaper d'un système de soins oculaires doté d'une Vision) fonde l'Aravind Eye-Care Hospital.

À l'époque, il ne dispose que de 11 lits, d'une aspiration partagée qui crée la cohésion et d'un standard d'efficacité clair : à la surprise générale, il considère McDonald's comme une source d'inspiration côté efficacité. Si McDonald's peut servir le même hamburger partout dans le monde, il doit aussi être possible de former des équipes et d'offrir une chirurgie oculaire de haute qualité à tous ceux qui en ont besoin, partout dans le monde.

L'hôpital Aravind est depuis devenu le plus grand fournisseur de soins oculaires au monde : l'« Aravind Eye-Care System », un modèle d'efficacité admiré dans le monde entier. C'est un succès sanitaire, mais aussi un succès financier. Bien sûr, incarner leur raison d'être exigeait d'abord de se concentrer sur le résultat : fournir des soins oculaires de haute qualité à bas prix. Cela exigeait aussi une approche « hors du core business » : former des femmes de l'Inde rurale au diagnostic oculaire, apprendre à des non-médecins à recueillir les données de diagnostic et à conseiller les patients, créer des centres de télémédecine, mettre en place un service de transport vers l'hôpital, monter une fabrique de lunettes, etc.

Aujourd'hui, le système Aravind assure quelque 2,5 millions de consultations et 300 000 chirurgies oculaires par an. (On a calculé qu'Aravind réalise chaque année 60 % du nombre de chirurgies oculaires du National Health System britannique, pour un centième du coût). La majorité des patients d'Aravind (55 %) ne paie qu'un montant symbolique, ou rien du tout. Le système Aravind gagne suffisamment sur les opérations payantes non seulement pour couvrir les 55 % de patients qui ne peuvent pas payer les prix du marché, mais aussi pour dégager une marge opérationnelle brute de près de 40 %.

Mais ce qui porte vraiment l'efficacité d'Aravind, c'est l'engagement envers une raison d'être supérieure : éliminer la cécité évitable. Cette efficacité a permis à des millions des citoyens les plus pauvres du monde de retrouver la vue.

Voilà un exemple de Shapership, l'Art de donner forme au Futur, appliqué au « Business ».

Le moment est bien choisi pour considérer que les Entreprises sont bel et bien des leviers de transformation pour construire un monde meilleur. À condition qu'elles réinventent leur manière de penser ce que signifie réussir, être utile et être humain dans un paradigme complètement nouveau.

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