La vie tout en couleurs : du CORE Business au CARE Business

Des larmes coulaient sur les joues de cet homme d'une soixantaine d'années, assis au milieu d'un immense jardin : il voyait des couleurs pour la première fois de sa vie !

C'était la semaine dernière. Cet homme m'a raconté qu'il était daltonien et que, depuis une semaine, il voyait toute la gamme des couleurs. Toute sa vie, il avait vu le monde en teintes ternes et, soudain, ce jardin en fleurs devenait un festival de couleurs. La richesse et la beauté du monde le plongeaient dans une forme de béatitude.

Je savais ce qui lui arrivait. Il portait ces lunettes « magiques » conçues pour les daltoniens, qui leur permettent, pour la première fois de leur vie, de quitter un monde « plat » pour faire l'expérience d'un monde tout en couleurs. Merveilleux et tellement émouvant !

Il y a quelques années, c'est moi qui pleurais en regardant « Color for the Colorblind », un court documentaire qui permet de « voir ce qui se passe quand des daltoniens voient les couleurs pour la toute première fois ».

Ce qui a retenu mon attention : ces lunettes ont été développées par un fabricant de peinture, Valspar, en partenariat avec EnChroma, une entreprise experte en lunettes de haute performance.

Ma question était : POURQUOI un fabricant de peinture s'intéresserait-il au développement de lunettes ? Comment y ont-ils pensé ? J'entends d'ici la petite voix dans votre tête et le commentaire que l'on entend si souvent : ce n'est pas leur core business !

People, Planet, Profit… et ensuite ? Le PURPOSE, bien sûr !

Ce n'est peut-être pas leur core Business. Mais leur Purpose est de créer des couleurs.

Alors, quand les dirigeants de VALSPAR, fabricant de peinture du Minnesota (États-Unis), ont découvert que 300 000 000 de personnes dans le monde étaient daltoniennes, ils ont décidé d'agir.

Ils se sont associés à EnChroma pour apporter la couleur à tous.

Voilà ce que peut être un Purpose, une raison d'être : une orientation pleine de sens pour la création de Valeur.

Au lieu de rester prisonnière d'une définition de son core Business (fabriquer et vendre de la peinture), Valspar est entrée dans l'espace bien plus vaste d'une raison d'être porteuse de sens : aider les gens à tirer plus de plaisir de leur Vie en la rendant colorée.‍

Ils sont passés du CORE au CARE Business.

Ils ont fait équipe avec des experts en physiologie et en vision, avec des fabricants de lunettes, et ont finalement mis au point ces verres conçus de manière à résoudre le problème à un prix abordable. Depuis, les personnes qui travaillent chez Valspar savent pourquoi elles se lèvent le matin et sont fières d'aller travailler. Elles vivent une vraie fierté d'entreprise ! Leur « care » business reste étroitement lié à leur core Business, avec toutefois une dimension supplémentaire : « faire du bien aux gens ». Même s'ils ne touchaient que 10 % de la population concernée, cela reviendrait déjà à changer du jour au lendemain la vie de 30 000 000 de personnes !

De « meilleur au monde » à « meilleur pour le monde »

Ce que cette histoire illustre nous est précieux.

1. Core Business n'est pas synonyme de création de Valeur : dans notre pratique professionnelle, nous ne cessons de rencontrer (et de bousculer) des dirigeants qui restent bien trop concentrés sur la capture de Valeur, fondée sur ce qu'ils fabriquent et vendent, plutôt que sur la création de Valeur. Autrement dit, ils sont tournés vers l'intérieur, focalisés sur leurs revenus (combien d'argent ils gagnent) plutôt que sur leurs résultats (la différence qu'ils font dans la vie de personnes réelles)
2. Le concept de core Business peut mener à une cécité d'entreprise : résultat, nombre de ces entreprises sont aveugles à l'immense espace d'opportunités que représente l'impact positif qu'elles pourraient avoir en créant des biens et des services qui améliorent la vie des gens ordinaires. Dans un excellent article de la Harvard Business Review d'avril 2017, intitulé « Meaningful work should not be a privilege of the Elite » (le travail porteur de sens ne devrait pas être un privilège d'élite), deux auteurs affirmaient : « La prospérité d'une société, c'est l'accumulation de solutions apportées aux problèmes humains. »‍
3. Le Purpose n'est ni un slogan vague ni une devise philosophique déconnectée du Business ; c'est un engagement profond, un Grand « oui » à la contribution pleine de sens qu'une organisation veut apporter à la vie des gens. C'est une orientation consciente vers la création de Valeur.‍
4. Le Purpose apporte bien plus que du « sens » à une entreprise. Il élargit aussi son espace d'opportunités, son espace d'Innovation et, la plupart du temps, son espace de profit. L'entreprise cesse de se focaliser sur ses revenus pour viser des résultats, c'est-à-dire une Innovation guidée par la raison d'être et une création de Valeur pleine de sens pour toutes les parties prenantes. Elle devient la meilleure « pour le monde ».

Que se passerait-il si vous vous libériez de l'idée d'être le meilleur AU monde pour devenir « le meilleur POUR le monde » ?

Pourriez-vous échapper à une forme de cécité d'entreprise ?

Pourriez-vous ouvrir un nouvel espace d'innovation lié à la création de biens et de services qui améliorent la vie des gens ordinaires ?

Comment éliminer la cécité au Purpose ?

Concentrez-vous sur la résolution de problèmes du monde réel plutôt que sur la simple optimisation des activités qui maximisent le profit. Métaphoriquement, concentrez-vous sur la collaboration pour faire baisser la température plutôt que sur la « vente » de thermomètres. Tel est l'impératif du Purpose

Voici quelques présupposés sur le Business que nous encourageons chacun à remettre en question :

• Le but du Business est de gagner de l'Argent.
• La meilleure façon d'y parvenir est d'exploiter un core Business
• Les grands enjeux ne sont pas notre core Business
• Rendre le monde meilleur, c'est l'affaire des organisations sans but lucratif et des idéalistes
• La raison d'être et le sens sont des questions philosophiques, pas des questions de Business
• Le Purpose n'est pas un engagement mais une déclaration que l'on peut utiliser pour des « raisons » de communication

Êtes-vous prêt à considérer que le profit est la récompense de la Valeur que vous créez ?

Êtes-vous prêt à considérer que votre définition de votre core Business pourrait être un piège qui vous empêche d'avoir un impact réel ?

Êtes-vous prêt à considérer qu'un Purpose plus élevé pourrait être l'essence même de votre Business ?

Regardez l'exemple ci-dessus.

Ou la fantastique histoire de l'Aravind Eye Care Hospital, fondé par le Docteur V, un chirurgien ophtalmologue indien dont le Purpose était d'« éliminer la cécité évitable chez les pauvres » de son pays. Avec une telle raison d'être, aucun intérêt à s'enfermer dans de quelconques « limites de Business » comme « vendre des lunettes » ou « opérer des gens ».

Porté par cette raison d'être plus haute, le Dr V (que nous appelons dans notre livre le Shaper d'un système de soins oculaires doté d'une Vision) a fondé l'Aravind Eye-Care Hospital en 1976. Parti de 11 lits, l'hôpital Aravind est depuis devenu le plus grand prestataire de soins oculaires au monde : l'« Aravind Eye-Care System », un modèle d'efficacité admiré dans le monde entier. C'est une réussite sanitaire, mais aussi une réussite financière. Bien sûr, incarner leur raison d'être exigeait d'abord de se concentrer sur le résultat : fournir des soins oculaires de grande qualité à bas prix. Il fallait aussi une démarche « hors du core business » : former des femmes de l'Inde rurale au diagnostic oculaire, apprendre à des non-médecins à recueillir des données de diagnostic et à conseiller les patients, créer des centres de télémédecine, mettre sur pied un service de transport pour amener les gens à l'hôpital, monter une usine de lunettes, etc.

Aujourd'hui, le système Aravind gère quelque 2,5 millions de consultations et 300 000 chirurgies oculaires par an. (On a calculé qu'Aravind réalise chaque année 60 % du volume de chirurgies oculaires du National Health System britannique, pour un centième du coût.) La majorité des patients d'Aravind (55 %) ne paie qu'un montant symbolique, ou rien du tout. Le système Aravind gagne assez sur les opérations payantes non seulement pour couvrir les 55 % de patients qui ne peuvent pas payer les prix du marché, mais aussi pour dégager une marge opérationnelle brute de près de 40 %.

Mais ce qui fait vraiment l'efficacité d'Aravind, c'est l'engagement envers une raison d'être plus haute : éliminer la cécité évitable. Cette efficacité a permis à des millions de personnes parmi les plus pauvres du monde de recouvrer la vue.

Comme chacun peut le voir, il existe un impératif du Purpose. Les organisations intelligentes sont pleinement alignées sur la Bottom Line des 4P. Elles ont fait du Purpose leur Bottom Line. Et leur Bottom Line se porte mieux que jamais. Et pourtant, on voit encore tant de doutes, de résistances, d'aveuglements, de peurs et d'avidité, qui coûtent cher à la Société comme à l'organisation : occasions manquées, motivation en berne chez des personnes en quête d'un travail porteur de sens.

Il nous semble essentiel de rappeler qu'un Purpose n'est pas une simple déclaration (ni un slogan creux) à épingler au mur : c'est un engagement profond à placer au cœur de votre Business !

Ce grand Oui à une création de valeur pleine de sens peut vous faire passer du Core Business au Care Business !

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